دو نمونه پروژه براي امتحان

دو نمونه پروژه براي امتحان: دو نمونه پروژه براي امتحان

دو نمونه پروژه براي امتحان

Normal 0 false false false false EN-US X-NONE AR-SA

بسم الله الرحمن الرحیم

 

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی

مربوط به درس مدیریت استراتژیک

 

مقدمه

     برنامه ريزي استراتژيك  براي رشد و سود آوري شرکتها، امنيت شغلي و عزت نفس كاركنان و براي  رفاه جوامع و امنيت مالي سرمايه گذاران اهميت دارد.اگر رسالت يك شركت به وضوح تعريف شده باشد و خط مشيهاي آن درك شده باشد، آنگاه كاركنان و مديران،  بيشترين تلاش خود را بکار خواهند بست تا به اهداف شركت برسند.  چنين شركتي احتمالاًدر پاسخگويي به محيط در حال تغيير موفق خواهد بود. برنامه‌ریزی استراتژیک با بررسی محیط خارجی و داخلی سازمان، فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی و قوت‌ها و ضعف‌های داخلی را شناسایی می‌کند و با در نظر داشتن مأموریت سازمان، اهداف بلندمدت برای سازمان تنظیم می‌کند و برای دستیابی به این اهداف، از بین گزینه‌های استراتژیک اقـــدام به انتخاب استراتژی‌هایی می‌کند که با تکیه بر قوت‌ها و با بهره‌گیری از فرصت‌ها، ضعف‌ها را از بین برده و از تهدیدها پرهیز کند تا در صورت اجرای صحیح باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شود

 

هيچ راه ساده‌اي براي پياده‌سازي استراتژي وجود ندارد. همواره بايد هزينه كار را پرداخت، همواره بايد بين اهداف متضاد توازن برقرار كرد. استراتژي در بهترين حالت با ريسك و عدم دقت همراه است.“

—Peter Drucker—

 

چشم انداز

درتدوين بيانيه ماموريت يا چشم انداز بايد بتوان به پنج سؤال اساسي پاسخ داد كه عبارتند از:

·                    چه چيزي؟ (كالا و خدماتي كه سازمان ارائه مي دهد و در واقع چه نيازي از جامعه را    با تامين اين محصولات برآورده مي سازد.)

·                    چه كسي؟ (مشتريان چه كساني هستند؟)

·                    كجا؟(حيطه رقابت شركت كجاست؟ چه در وروديها و چه در خروجيها)

·                    چرا؟(هدف بهينه سازمان چيست؟)

·                    چگونه؟ (ويژگيهاي منحصر به فرد و مزيت هاي رقابتي سازمان در رسيدن به اين هدفها چيست؟)

  كانون توجه از سه جز تشكيل گرديده:

تكنولوژي، منابع انساني و ساختار سازماني .

عدم استفاده سازمانها از برنامه‌ريزي استراتژيك

·                    ساختار تشويقي ضعيف براي مديران

·                     مديريت استراتژيك اتلاف وقت تلقي مي شود

·                    مديريت استراتژيك پرهزينه  است

·                    سازمان  آمادگي حركت ندارد

·                    مديران از وضع موجود راضي هستند

·                    ترس از شكست

·                    اطمينان به نفس بيش از اندازه

·                    تجارب نامطلوب گذشته

·                    فقدان محيط رقابتي

·                    ترس از ناشناخته ها

·                    بدگماني به رويكردهاي جديد مديريتي

عدم موفقیت مديريت استراتژيك

·                    استفاده ازمديريت استراتژيك براي تسلط بيشتر بر منابع و مديريت سازمان

·                    برنامه ريزي استراتژيك براي  پاسخگويي به مقام مافوق

·                    حركت شتابزده از ماموريت به تدوين استراتژي

·                    عدم توفيق در برقراري ارتباط با كاركنان

·                    تصميم گيريهاي بدون اساس متضاد با برنامه استراتژيك

·                    فقدان حمايت مديران ارشد

·                    عدم توفيق در ارزيابي استاندارد عملكرد

·                    واگذاري كار به كارشناسان ستادي(به جاي مديران ارشد)

·                    عدم مشاركت افراد كليدي سازمان

·                    عدم توفيق در ايجاد جو مشاركت و همدلي

·                    بوروكراسي شديد خلاقيت و انعطاف را از بين مي برد.

بررسی عوامل داخلي

عواملي هستند كه مربوط به درون شركت هستند و برخلاف عوامل خارجي تا حدود زيادي در كنترل مديريت سازمان هستند نقاط قوت و ضعف از جمله عوامل داخلي هستند. نقاط قوت و ضعف با مقايسه عملكرد گذشته و حال  شرکت و يا در مقايسه با رقبا تعيين مي شود.          

نقاط قوت Strength

- مبدا اصلي درآمد و سود سازمان كجاست؟

- سهم بازار در هر يك از محصولات چقدر است؟

- آيا سازمان شما علامت تجاري (Brand)‌ معتبري دارد؟

- آيا بازاريابي و تبليغات موثر است؟

- سازمان بر روي چه موارد اصلي تمركز دارد؟

- آيا سازمان داراي ضعف نيروي انساني ماهر است؟

- آيا موجودي به صورت موثري مديريت مي شود؟

- آيا سازمان بخوبي از فناوري اطلاعات استفاده مي كند؟

- آيا سازمان بخوبي خود را با تغييرات وفق مي دهد؟

- آيا سازمان قدرت نوآوري دارد؟

- آيا سازمان در محيط رقابت بين المللي قدرت ايستادگي دارد؟

دسته بندی نقاط قوت

- انحصاري بودن

- مزاياي رقابتي

- منابع، دارايي، كاركنان

- تجربيات، دانش، داده ها

- ذخاير مالي و درآمدهاي احتمالي

- منطقه بازاريابي،

 - ظرفيت و توانايي ها

- جنبه هاي نوآوري

- محل جغرافيايي

- قيمت و كيفيت

- اعتبارات و صلاحيت ها

- فرآيندها و سيستم ها

- فناوري اطلاعات و ارتباطات

- فرهنگي، رفتاري، نگرشي

- حمايت مديران

نقاط ضعف Weakness

 - كداميك از محصولات سازمان كمترين سوددهي را دارند؟

- كدام ناحيه از سازمان توانايي پوشش هزينه هايش را ندارد؟

- كداميك از علائم تجاري سازمان ضعيف هستند؟

- آيا بازاريابي و تبليغات موثر است؟

- آيا شركت توانايي جذب افراد يا استعدادها را دارد؟

- آيا كاركنان آموزش ديده و داراي انگيزه هستند؟

- آيا سيستم انگيزشي براي بالا بردن سطح عملكرد كاركنان وجود دارد؟

- آيا شركت توان تامين مالي در مواقع نياز را دارد؟

- بيشترين هزينه هاي شركت چه هزينه هايي هستند؟

- آيا سازمان توانايي ايستادگي در برابر فشار قيمت رقبا را دارد؟

- آيا شركت توان ارائه ايده ها و محصولات جديد را دارد؟

- آيا كاركنان به مديريت ارشد اعتقاد دارند؟

- آيا قوانين دولتي و حكومتي كافي و مناسب مي باشند؟

- آيا شركت در برخورد با تكنولوژي از ساير رقبا عقب تر است؟

دسته بندی های نقاط ضعف

- كمبود ظرفيت و توانايي ها

- كمبود قدرت رقابت

- مباحث مالي

- آسيب پذيري دانش

- مقياس و محدوديت زماني

- جريان نقدينگي و مصرف آن

- دوام و ايستادگي

- تاثير روي فعاليت هاي اصلي

- قابليت اطمينان داده ها

- قابليت پيش بيني برنامه ها

- روحيه، تعهد و رهبري

- اعتبارات

- فرآيندها و سيستم ها

- عدم حمايت مديران

ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE)

(Internal Factor Evaluation Matrix)، حاصل بررسی استراتژیک عوامل داخلی سازمان می‌باشد. این ماتریس نقاط قوت و ضعف اصلی واحدهای وظیفه‌ای سازمان را تدوین و ارزیابی می‌نماید، همچنین برای شناسایی و ارزیابی روابط بین این واحدها راه‌هایی ارائه می‌کند.

گام های تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي

1. پس از بررسی عوامل داخلی، باید مهم‌ترین عوامل را فهرست نمود. مجموع این عوامل باید بین ده تا بیست بوده و نشان‌دهنده نقاط قوت و ضعف باشند. ابتدا نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را می‌نویسیم.
2.  به این عوامل وزن یا ضریب می‌دهیم. این ضریب بین صفر (اهمیت ندارد) تا یک (بسیار مهم است) قرار دارد. ضریب داده ‌شده به هر عامل، بیانگر اهمیت نسبی آن در موفقیت  سازمان در صنعت مورد نظر است. صرف نظر از این‌که آیا عامل مورد نظر به عنوان یک نقطه قوت یا ضعف داخلی سازمان به حساب آید، باید به عاملی که دارای بیش‌ترین اثر بر عملکرد سازمان است، بالاترین ضریب را داد.

مجموع این ضرایب باید برابر یک شود.  (جهت انجام این كار پیشنهاد می‌شود به هر عامل عددی بین 1 تا 5 را اختصاص داده، سپس ستون را نرمالیزه نموده تا وزن‌های بین صفر تا یك برای هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نیز یك شود.

3. به هر یک از این عوامل نمره یک تا چهار می‌دهیم. نمره یک بیانگر ضعف اساسی، نمره دو ضعف کم، نمره سه برابر نقطه قوت و نمره چهار نشان‌دهنده قوت بسیار بالای عامل مربوط می‌باشد.

4. برای تعیین نمره نهایی هر عامل، ضریب هر عامل را در نمره آن ضرب می‌کنیم.

5. مجموع نمره‌های نهایی هر عامل را محاسبه می‌کنیم تا نمره نهایی سازمان مشخص گردد.
صرف نظر از تعداد عواملی که در ماتریس ارزیابی عوامل داخلی گنجانده شده‌اند، جمع نمره‌های نهایی بین یک تا چهار و میانگین آن‌ها 5/2 خواهد بود. اگر نمره نهایی سازمان کم‌تر از 5/2 باشد، بدین معنی است که سازمان از نظر عوامل داخلی دچار ضعف است و اگر این نمره بیش از 5/2 باشد، بیانگر این است که سازمان از نظر عوامل داخلی دارای قوت می‌باشد.

ماتریس IFE شرکت

 

 

بررسي عوامل خارجي

عوامل خارجي تشكيل شده اند از رقبا، واسطه هاي مالي، نهادهاي دولتي، اتحاديه هاي كارگري ‌، سهامداران، تامين كنندگان ‌، مشتريان، اتحاديه هاي تجاري و غيره.  

فرصتها و تهديد ها از جمله عواملي هستند كه از محيط خارج بر سازمان اثر مي گذارند.

محیط

-                   (سن، جنسيت، حوزه جغرافيايي و ...)

-                   چگونگي عادات، سلايق و نگرشها در جامعه و روند تغييرات آن

-                   تغييرات در سطح زندگي و مصرف جامعه

-                   وضعيت سطح سواد و تحصيلات

-                   چگونگي سن ازدواج و نرخ زاد و ولد

-                   قانون كار

-                   قانون تجارت

فرصت ها Opportunity

 يك فرصت يك حالت خارجي است كه مي تواند بصورت مثبت بر پارامترهاي عملكردي شركت تاثير گذاشته و مزيت رقابتي كه ايجاد كننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبود دهد. از جمله فرصتهاي پيش روي يك شركت مي توان به بازارهاي توسعه يافته همچون اينترنت و نيز حركت به سمت بخش جديدي از بازار كه سود بيشتر دارد و يا بازارهاي رها شده توسط رقبا اشاره كرد.

- مزيت رقابتي شركت چيست؟

- آيا تكنولوژي جديدي وجود دارد كه شركت بتواند براي نوآوري و يا كاهش هزينه ها از آن استفاده كند؟

- آيا فرصتي براي گسترش نام تجاري به نواحي مرتبط مي باشد؟

- آيا فرصت فراگيري ارزان وجود دارد؟

- آيا شركت مي تواند در بازار بين المللي استفاده كند؟

- آيا امكان استفاده از فناوري اطلاعات براي بازاريابي وجود دارد؟

 - آيا كيفيت عمليات، محصولات و مديريت موجودي بدون متحمل شدن هزينه زياد امكان بهبود دارد؟

دسته بندی فرصت ها

- توسعه بازار

- آسيب پذيري رقبا

- توسعه تكنولوژي

- اعتبار جهاني

- بازارهاي جديد

- صادرات و واردات

- انحصاري شدن جديد

- قراردادهاي بزرگ

- توسعه كسب و كار و محصول

- اطلاعات و تحقيق

- شراكت ها و نمايندگي

- تاثيرات فصلي، آب و هوا و غيره

- وضعيت اقتصادي

تهديدها Threats

يك حالت خارجي است كه مي تواند بصورت منفي بر پارامترهاي عملكردي شركت تاثير گذاشته و مزيت رقابتي كه ايجاد كننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را كاهش دهد. از جمله تهديدات مي توان به ظهور رقباي جديد، معرفي محصول جديد توسط رقبا، ماليات بر روي كالاهاي ارائه شده و غيره اشاره كرد.

- آيا حاشيه سود سازمان تحت فشار مي باشد؟

- آيا حجم معاملات و قراردادها كاهش يافته؟

- آيا شركت توانايي ايستادگي رقبا در مقابل رقباي اينترنتي را دارد؟

- آيا فعاليت هاي حسابداري غير محافظه كارانه مي باشد؟

- آيا وضعيت مالي شركت در حاشيه عدم نقدينگي قرار دارد؟

- آيا سازمان با تغييرات تكنولوژي مي تواند سازگار باشد؟

دسته بندی تهدیدها

- توسعه فناوري اطلاعات

- اهداف و مقاصد رقبا

- تقاضاي بازار

- تكنولوژي

- محصولات ‌، خدمات و ايده هاي جديد

- شركاي تجاري

- مواجه با موانع و تهديدهاي برطرف نشده

- اقتصاد داخل و خارج

- تاثيرات فصلي، آب و هوا و مد

ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)

اين ماتريس ابزاريست كه به استراتژيست‌ها اجازه مي‌دهدتا عوامل محيطي، اقتصادي، اجتماعي، سياسي، فرهنگي، حقوقي، تكنولوژيكي، وضعيت بازار و رقابت را در مقطع زماني مورد نظر مورد ارزيابي قرار دهند.

 

  پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي

1. پس از بررسی عوامل خارجی باید عوامل شناخته‌شده را فهرست نمود. مجموع این عوامل باید بین ده تا بیست بوده و نشان‌دهنده فرصت‌ها و تهدیدها باشند.

2. به این عوامل ضریب می‌دهیم. این ضریب بین صفر (بی اهمیت) تا یک (بسیار مهم) قرار دارد. ضریب داده‌شده نشان‌دهنده اهمیت نسبی یک عامل (از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه) می‌باشد. اغلب به عواملی که موجب فرصت یا موقعیت می‌شوند، در مقایسه با عوامل تهدید‌کننده، ضریب بیش‌تری داده می‌شود (اما اگر عوامل تهدید‌کننده هم شدید باشند، باید به آن‌ها ضریب بالایی داد و مجموع اوزان نیز باید یك شود

3. به هر یک از عواملی که باعث موفقیت می‌شوند رتبه یک تا چهار می‌دهیم. این عدد نشانگر میزان اثربخشی استراتژی‌های کنونی شرکت یا سازمان در واکنش نشان دادن نسبت به عامل مزبور می‌باشد. عدد چهار به این معنا است که واکنش بسیار عالی بوده، عدد سه یعنی واکنش از حد متوسط بالاتر بوده، عدد دو یعنی واکنش در حد متوسط و عدد یک بدین معنی است که واکنش ضعیف می‌باشد. این رتبه‌ها بر حسب اثربخشی استراتژی‌های سازمان تعیین می‌شوند. رتبه‌ها در محدوده سازمان و ضرایب با توجه به صنعت تعیین می‌شوند

4. برای تعیین نمره نهایی هر عامل، ضریب هر عامل را در نمره آن ضرب می‌کنیم.

5. مجموع نمره‌های نهایی هر عامل را محاسبه کرده تا نمره نهایی سازمان مشخص گردد.
در ماتریس ارزیابی عوامل خارجی نیز صرف نظر از تعداد عواملی که موجب فرصت و یا تهدید شرکت یا سازمان می‌شوند، جمع نمره‌های نهایی بین یک تا چهار و میانگین آن‌ها 5/2 خواهد بود. اگر نمره نهایی سازمان به عدد چهار برسد، بدین معنی است که سازمان در برابر عواملی که موجب تهدید و یا فرصت می‌شوند به صورتی بسیار عالی واکنش نشان داده است.

 به عبارت دیگر، شرکت در استراتژی‌های خود به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز از فرصت‌های موجود استفاده کرده و اثر عواملی را که موجب تهدید می‌شوند به پایین‌ترین میزان ممکن می‌رساند. عدد یک، بیانگر این امر است که شرکت در تدوین استراتژی‌های خود نتوانسته از عواملی که ایجاد فرصت یا موقعیت می‌کنند، بهره‌برداری کند یا از عواملی که موجب تهدید می‌شوند، احتراز نماید.

ماتریس  EFE شرکت

 

ماتریس IE

(Internal & External Matrix)   

بر اساس دو بعد اصلی قرار دارد. جمع نمره‌های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی بر روی محور Xها و جمع نمره‌های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی بر روی محور Yها مشخص می‌گردد.

جمع نمره‌های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و داخلی از 1 تا 1/99 بیانگر ضعف شرکت، نمره‌های بین 2 تا 2/99 بیانگر وضعیت متوسط شرکت و نمره‌های بین 3 تا4 بیانگر وضعیت عالی شرکت است. می‌توان ماتریس داخلی و خارجی را به سه ناحیه عمده تقسیم کرد و برای هر یک از آن‌ها از استراتژی‌های متفاوتی استفاده نمود

انواع استراتژی‌های مطرح

برای بخش‌هایی که در خانه‌های 1، 2 یا 4 قرار می‌گیرند می‌توان استراتژی‌های رشد و ساخت را اجرا نمود.

برای واحدهایی که در خانه‌های 3، 5 یا 7 قرار می‌گیرند باید استراتژی‌هایی را به اجرا در آورد که هدفشان حفظ و نگهداری وضع موجود باشد. برای واحدهایی که در خانه‌های 6، 8 و 9 قرار می‌گیرند باید به استراتژی‌های برداشت محصول یا رها کردن، روی آورد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  سازمان مورد مطالعه: (دانشکده مجازی علوم حدیث)

نقاط قوت

·                    استفاده از اساتید مجرب

·                    فراهم بودن امکان ارتباط آسان دانشجویان با آموزشیاران و تأمین سریع بخش قابل توجهی از نیازهای علمی و آموزشی آنها از راه‌های گوناگون و کلاس‌های مجازی

·                    فراهم بودن امکان یادگیری جمعی دانشجویان با استفاده از تالارهای گفتگو، مباحثه، اتاق‌های گفتگو

·                    انگیزه‌های علمی و معنوی جمع قابل توجهی از  دانشجویان (که انگیزه اصلی آنان از تحصیل صرفاً  مدرک دانشگاهی نیست).

·                    استفاده از همکاران غیرحضوری در امور آموزشی؛

·                    بهره‌گیری از دانش‌آموختگان جوان و با انگیزه دانشکده به عنوان همکاران مرکز؛

·                    در اختیار داشتن فروشگاه الکترونیکی؛

·                    در اختیار داشتن نمایندگی‌های مختلف و ارائه خدمات مناسب‌ به دانشجویان

·                    استفاده از مشاوران مطرح

·                    تدوین برنامه استراتژیک دانشکده

·                    الکترونیکی بودن بخشی از فرآیندها و ارتباطات  وافزایش سرعت و بازده فعالیت‌ها

·                    داشتن توان تخصصی برای ارائه خدمات مرتبط با آموزش الکترونیکی

·                    برون‌سپاری امور و کاهش هزنیه‌ها

·                    کیفیت بالای محتوای تولید شده در مقایسه با سایر مراکز

·                    داشتن برنامه‌های آفلاین در مقایسه با سایر مراکز‍

·                    ارتباط مناسب با دیگر مراکز آموزش الکترونیکی در کشور

نقاط ضعف

·                    در اختیار نداشتن اعضای هیأت علمی؛

·                    بازده پایین آموزشی کلاس‌های آن‌لاین اساتید و استقبال کم دانشجویان از آن؛

·                    عدم تطابق ساعات فعال بودن مجموعه با ساعات مورد نیاز دانشجویان؛

·                    استفاده از آموزشیاران به جای اساتید درآموزش؛

·                    ناآشنایی دانشجویان، همکاران، اساتید و مسولان با جایگاهها، ابزارها و فرهنگ آموزش مجازی؛

·                    در اختیار نداشتن نظام ارزشیابی آموزشی؛

·                    رفتارگرا بودن روش آموزشی وعدم محوریت پژوهش در آن؛

·                    هزینه بالای تولید محتوای دروس؛

·                    بالا بودن حجم برخی از محتواهای تولید شده دروس؛

·                    متناسب نبودن امکانات و نیروی انسانی با تعداد دانشجویان؛

·                    آسیب‌پذیری از ناحیه اداری شدن بیش از حد کارکنان و فرسودگی شغلی آن‌ها؛

·                    در اختیار نداشتن نظام جامع توجیه و آموزش نیروی انسانی؛

·                    عدم بهره‌گیری کافی از دانش های تخصصی حوزه آموزش و در نتیجه نداشتن برنامه جامع آموزشی؛

·                    در اختیار نداشتن نرم‌افزارها و راه‌حلهای موازی برای شرایط بحران؛

·                    نداشتن نمایندگی در برخی استان‌ها؛

·                    عدم عقد تفاهم‌نامه همکاری با مراکز مختلف؛

فرصت‌ها

·                    گرایش روزافزون سازمان‌ها و مراکز  گوناگون کشور به سمت آموزش الکترونیکی؛

·                    نیاز سازمان صدا و سیما و رسانه‌های عمومی به برنامه‌های مذهبی؛

·                    نیاز سایر دانشگاه‌های مجازی به دروس عمومی و معارف اسلامی؛

·                    نیاز سازمان‌ها به آموزش‌های دینی و فرهنگی کارکنان و اعضای زیر‌مجموعه خود؛

·                    نیاز جامعه به رشته‌های کاربردی و میان‌رشته‌ای با    گرایش‌های دینی؛

·                    پیش‌بینی اعتبارات کلان فرهنگی و حمایتی در بودجه‌

·                    انگیزه‌های خیر آن برای حمایت از طرح‌های دینی؛

·                    آمادگی دانشگاه‌های خارج از کشور برای همکاری‌های علمی؛

·                    وجود سازمان‌های فرهنگی دارای نمایندگی‌ فعال در خارج کشور؛

·                    مشتاقان معارف اسلامی که امکان حضور فیزیکی در این دانشگاه‌ها را ندارند (از جمله شاغلان، زنان خانه‌دار و افراد مقیمِ خارج کشور)؛

·                    گرایش بانوان به تحصیلات دانشگاهی؛

·                    جوان بودن جمعیت ایران؛

·                    عدم آشنایی تازه‌ واردین با ساز و کار آموزش  الکترونیکی

·                    برگزاری دوره‌های مجازی از طرف مراکز آموزش عالی نسبتاً معتبر و مشهور (که از عنوان آن‌ها حداکثر استفاده تبلیغاتی برای جذب دانشجو می‌شود.)؛

·                    تنوع رشته‌ها و گرایش‌های سایر مراکز دانشگاهی حضوری و مجازی و جذابیت آن‌ها‍؛

·                    وجود منابع مالی و پشتیبانی‌های مستمر و نسبتاً مکفی برای اداره مراکز دانشگاهی دولتی؛

·                    منع جذب دانشجو از طریق برگزاری دوره دانش‌پذیری در   مراکز آموزش الکترونیکی (بر خلاف دانشگاه پیام نور)؛

تهدیدها

·                    نا‌متناسب بودن قوانین کنونی با نیازهای آموزش الکترونیکی؛

·                    کمبود اساتید و متخصصان در حوزه علوم اسلامی؛

·                    عدم آشنایی جامعه با فرهنگ آموزش الکترونیکی؛

·                    فقدان سیاست ملی برای استفاده از آموزش الکترونیکی؛

·                    ضعف زیرساخت‌های مخابراتی؛

·                    عملکرد سنت گرایانه نظام آموزش الکترونیکی

·                    ضعف دیدگاه مدیران و تصمیم گیرندگان نسبت به آموزش   الکترونیکی؛

·                    بی‌ توجهی به ظرفیت آموزش الکترونیکی درارتباطات   بین‌المللی؛

·                    توان پایین برخی از نمایندگی‌های جمهوری اسلامی در خارج از کشور برای تأمین نیازهای دانشکده؛

·                    عدم وجود اعتبارات برای گسترش دانشگاه‌های مجازی؛

·                    اعمال تحریم‌های بین‌المللی (در زمینه سخت‌افزاری و نرم‌افزاری)

 

 

 

 

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی دانشکده مجازی علوم حدیث (IEFE)

نتیجه‌گیری

پس از تحلیل داده‌های گردآوری شده، این نتیجه حاصل می‌شود که وضعیت دانشکده مجازی علوم حدیث در خانه 5 ماتریس عوامل داخلی و خارجی قرار گرفته و باید استراتژی حفظ و نگهداری اتخاذ گردد. بنابراین در چنین شرایطی، همان‌طور که گفته شد، می‌توان از استراتژی‌های رسوخ در بازار و توسعه محصول استفاده نمود.

رسوخ در بازار

سازمان‌ها در اجرای استراتژی رسوخ در بازار می‌کوشند از طریق تلاش‌های بازاریابی، سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند.

رسوخ در بازار شامل اقدامات زیر می‌باشد: 1ـافزایش تعداد فروشندگان یا خدمات‌دهندگان، 2ـافزایش هزینه‌های تبلیغات، 3ـترویج گسترده برای افزایش فروش یا خدمات و 4ـتقویت روابط عمومی و تبلیغات.

توسعه محصول

یکی از استراتژی‌هایی است که با اجرای آن، شرکت می‌کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی، بر میزان فروش خود بیفزاید. معمولاً اصلاح محصول یا خدمات مستلزم هزینه‌های بسیار زیاد تحقیق و توسعه می‌شود.

در رابطه با دانشگاه مجازی این وضعیت بیانگر آن است که باید به آماده‌سازی زمینه هایی برای ایجاد و رشد آموزش الکترونیکی و به دنبال آن دانشگاه مجازی پرداخت و در حال حاضر نباید در خصوص استقرار دانشگاه مجازی اقدام نمود. هنوز موانع زیادی در راه توسعه و ایجاد دانشگاه مجازی و نقاط ضعف بسیاری وجود دارند.

 

طراحي يك استراتژي خوب

پياده‌سازي موفقيت‌آميز آن را تضمين نمي‌كند.

 

”ايده اصلي استراتژي اينست كه قوت خود برعليه رقيب را  بر نقاط ضعف نسبي او متمركز كنيم.“

 —Bruce Henderson—

 

منابع

1.                  منتظر، غلامعلی؛ چالش‌ها و راهکارهای توسعه اطلاعاتی نظام آموزش عالی در ایران؛ مجموعه مقالات همایش یادگیری الکترونیکی (دانشگاه زنجان)؛ 1385

2.                  آقازاده، هاشم؛ مطالعه تطبیقی مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک؛ تدبیر، شماره 140؛ ص 73ـ67؛ 1382

3.                  برایسون، جان، ام؛ برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی؛  ترجمه: عباس منوریان؛ تهران؛ مرکز آموزش مدیریت دولتی؛ 1383

4.                  دیوید، فرد آر؛ مدیریت استراتژیک؛ ترجمه: علی پارسائیان و محمد اعرابی؛ تهران؛ دفتر پژوهش‌های فرهنگی؛ 1388

5.                  رزاقی، سمیرا؛ بررسی عوامل مؤثر بر توسعه دانشگاه مجازی در ایران و تعیین وضعیت استراتژیک آن؛ پایان‌نامه کارشناسی‌ارشد در رشته مدیریت فناوری اطلاعات؛ دانشکده مدیریت؛ دانشگاه تهران؛ 1385

6.                  عدالت, احمد- برنامه‌ریزی استراتژیك، ماهنامه عصر فناوری اطلاعات- ویرایش پنجم- 1388

7.                  برنامه ریزی استراتژیك شركت فروشگاه‌های زنجیره‌ای رفاه- ویرایش نخست- 1384

8.                  بینش, مسعود - بنگاههای برتر جهانی, شركت وال مارت- ماهنامه تدبیر-شماره 170

9.                  مبانی سازمان ومدیریت . . . . . . . . . . . . . . . . . .  دکتر علی رضائیان

10.             مبانی رفتار سازمانی . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . استیفن پی . رابینز

11.             مدیریت فرا ملیتی و جهانی . . . . . . . . . . . .  دکتر شمس السادات زاهدی

 12. www.moujmag.com

13. http://www.soopertutorials.com

14. http://www.marketing-etudiant.

15. swot.comboof

16. www.iran-ie.com

17. http://www.4shared.com

18. www.karafarini.org

19. http://koravand1348.persianblog.ir

20. http://www.maxi-pedia.com